Việc triển khai hệ thống ERP là một dự án, khi trong thời gian triển khai có tạo ra và đưa vào vận hành một hệ thống mà sau này được coi là một công cụ để quản lý quy trình kinh doanh cụ thể, ví dụ như chuỗi bán lẻ. Trong khi thực hiện dự án, luôn có những thay đổi của quy trình kinh doanh theo sát hệ thống, còn hệ thống – theo sát quy trình kinh doanh. Nghĩa là, một mặt, hệ thống được tùy chỉnh để sao cho nó có thể thực thi được các yêu cầu của chuỗi bán lẻ, mặt khác cũng cần thay đổi các quy trình nghiệp vụ của công ty để sao cho các quy trình nghiệp vụ cũng phù hợp nhất với những “Best practices” mà có sẵn trong mô hình của hệ thống. Nhưng không phải trong tất cả các hệ thống ban đầu đều có sẵn những quy trình nghiệp vụ, bởi vậy, với mỗi sản phẩm cụ thể thì đều cần phải phân tích và giải quyết riêng biệt. Đây là một quy trình phức hợp đòi hỏi có sự tham gia của những người phụ trách của tất cả các giai đoạn, trong đó có bao gồm cả việc xác định chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT), lựa phọn giải pháp phần mềm, đối tác triển khai, người quản lý dự án và khi lập đội dự án.
Trên các bản thuyết trình PowerPoint và Word thì đều có thể thấy là bất kỳ phần mềm ERP nào cũng đều làm việc rất tốt, và các công ty tư vấn nào cũng đều thực hiện thành công dự án của bạn. Nhưng đấy chỉ là trên PowerPoint và Word. Trên thực tế thường lại khác. Trước tiên, cần xem xét các ví dụ và kinh nghiệm triển khai của mỗi công ty tư vấn.
Từ rất lâu đã có những khuyến cáo cho ban lãnh đạo của doanh nghiệp khi bắt đầu triển khai hệ thống ERP. Từ những năm 1980 đã có rất nhiều các bài viết nói về phương pháp luận triển khai hệ thống và những yêu cầu chính đối với dự án. Cho dù đã hơn 30 năm qua, rất nhiều quy tắc được biết đến và được thảo luận rộng rãi theo nhiều phương án khác nhau, thế nhưng các sai sót triển khai vẫn thường xuyên xảy ra, doanh nghiệp đặt hàng vẫn không hài lòng và mất tiền bạc, còn đơn vị triển khai thì không nhận được một ví dụ triển khai thành công.
Nhiều người đã biết tam giác dự án, trong đó các đỉnh là: chất lượng, thời gian và chi phí. Doanh nghiệp đặt hàng chỉ có thể xác định chắc chắn 2 trong 3 tham số này. Thường thì khách hàng chọn chất lượng và chi phí, bởi vì không muốn làm giảm chất lượng và trả tiền nhiều hơn. Như vậy, chỉ còn lại 1 tham số mà có thể quản lý được, đó là thời gian. Nhưng không thể kéo dài thời gian triển khai dự án, nếu không thì điều này sẽ làm ảnh hưởng tới giá trị. Để sao cho dự án triển khai được thực hiện thành công, nghĩa là không vi phạm về khung thời gian xác định, trong khuôn khổ ngân sách và đồng thời đáp ứng hoặc vượt kỳ vọng của lãnh đạo và người sử dụng hệ thống, cần phải tuân thủ các quy tắc nhất định. Trên cơ sở kinh nghiệm của mình trong việc triển khai các dự án CNTT cho các chuỗi bán lẻ lớn tại Nga, tác giả bài viết đã đưa ra 7 quy tắc vàng mà nếu tuân theo thì sẽ đảm bảo thành công cho dự án ở cả 2 phía: cho chuỗi bán lẻ cũng như cho đơn vị triển khai.
Quy tắc 1. Hợp tác với những nhà cung cấp đã có kinh nghiệm và năng lực triển khai dự án
Đây là điều kiện bắt buộc để dự án thành công. Điều này có nghĩa là cần có người quản lý dự án có chuyên môn cao từ phía đơn vị triển khai và người tư vấn có kinh nghiệm.
Người quản lý dự án cần biết các quy trình nghiệp vụ của chuỗi bán lẻ, có kinh nghiệm làm việc ít nhất là 3-4 dự án triển khai ERP, có uy tín trong đội dự án và đối với ban lãnh đạo, có công cụ quản lý dự án.
Người tư vấn cần biết các quy trình nghiệp vụ bán lẻ, có kinh nghiệm triển khai không ít hơn 3-4 dự án triển khai ERP thực sự, biết rõ các mô-đun của hệ thống ERP và các mô-đun liên quan, nắm bắt phương pháp triển khai giải pháp phần mềm. Phương pháp này trợ giúp tiến hành triển khai hệ thống ERP với chất lượng hợp lý, hiệu quả tối đa từ phương diện tiết kiệm thời gian và nguồn nhân lực.
Quy tắc 2. Cần có sự quan tâm chặt chẽ đối với dự án từ phía lãnh đạo doanh nghiệp
Ban lãnh đạo cấp cao của chuỗi bán lẻ cần khẳng định mức độ ưu tiên tuyệt đối của dự án và thông báo về sự hỗ trợ toàn diện cho đội dự án. Mục tiêu và nhiệm vụ dự án cần phải được đặt ra bởi giám đốc (nhà tài trợ) dự án (ví dụ, tổng giám đốc) cho đội triển khai một cách rõ ràng nhất, bởi vì nếu thiếu thì sẽ không có cơ sở đánh giá đo lường.
Mục tiêu dự án thông thường bao gồm:
- Làm việc trong không gian thông tin thống nhất;
- Loại bỏ các phân hệ thừa khác nhau;
- Giảm bớt các lớp giao diện trao đổi thông tin giữa các hệ thống khác nhau.
Đối với người chủ và lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, hệ thống ERP cho phép loại bỏ việc phụ thuộc vào các lập trình viên trong công ty, đạt được sự minh bạch, nâng cao mức độ quản lý và uy tín, nhận được các kiến thức tin cậy trong chế độ thời gian thực để nhanh chóng đưa ra quyết định quản lý, chuẩn bị phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) hoặc chuẩn bị chào bán công ty. Một ví dụ điển hình là chuỗi bán lẻ “Ultra”. Chuỗi “Ultra” triển khai SAP for Retail năm 2004, và trong vòng 2 năm, quy mô kinh doanh tăng từ 60 lên thành 200 điểm bán lẻ điện thoại và dịch vụ viễn thông. Năm 2006, “Ultra” đã được bán thành công cho “Evroset”. Mức độ minh bạch và mức độ tự động hóa các quy trình quản lý đóng vai trò quan trọng trong giao dịch mua bán công ty này.
Ban lãnh đạo cần phải hiểu rằng, việc triển khai hệ thống ERP là một dự án mang tính hành chính mà có liên quan tới tất cả các cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ là dự án CNTT. Người quản lý dự án của doanh nghiệp cần phải cống hiến 100% thời gian làm việc của mình cho dự án. Nếu như người quản lý dự án được chỉ định là giám đốc CNTT thì điều này ngay lập tức sẽ tạo rủi ro rất lớn và chỉ có thể giảm thiểu khi có sự chuyển giao toàn bộ trách nhiệm giám đốc CNTT, ví dụ, cho cấp phó của mình. Người quản lý dự án cần phải có đủ quyền hạn, trong đó bao gồm việc khen thưởng các thành viên đội dự án, và đây là một điều kiện cần cho thành công.
Trong thực tế hoạt động, tác giả bài viết đã gặp tình huống, khi mà chủ doanh nghiệp luôn tham dự tích cực vào mỗi buổi họp của đội dự án. Việc này làm giảm bớt thời gian dự án, bởi vì các quyết định được thông qua ngay trong buổi làm việc, còn thời gian cho các thủ tục khác nhau được giảm thiểu tối đa. Trong trường hợp này, thời gian là tiền bạc, và nhà tài trợ dự án cần hiểu rõ điều này. Nhờ có sự tham dự của mình, lãnh đạo đã tiết kiệm không ít chi phí, loại bỏ những tranh luận thừa và những công việc không cần thiết.
Quy tắc 3. Lựa chọn đội dự án có kinh nghiệm từ phía doanh nghiệp
Thành công của dự án triển khai hệ thống thông tin phụ thuộc vào khả năng của lãnh đạo công ty có thể biến nhân viên thành đối tác của mình.
Quy tắc lựa chọn nhân sự đội dự án từ phía doanh nghiệp là: từ tất cả các bộ phận mà có người sử dụng tương lai của hệ thống, chỉ định theo mỗi người đại diện. Như vậy, trong đội dự án cần có những người sử dụng then chốt và người chủ quy trình từ tất cả các bộ phận khác nhau. Đối với chuỗi bán lẻ, ít nhất là có: phòng mua hàng, phòng bán hàng, phòng điều vận, bộ phận tài chính, kế toán.
Đại diện mỗi bộ phận được chọn theo 2 nguyên tắc:
- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể cho phép người này tập trung cho dự án;
- Thứ hai, phụ trách bộ phận muốn có người này trong nhóm triển khai.
Người quản lý dự án của doanh nghiệp cần là người chủ đạo để đảm bảo cho dự án luôn được “chuyển động”, và cũng là người trung gian giữa chuỗi bán lẻ với đơn vị triển khai. Người này điều phối tương tác giữa các nhóm dự án và những bộ phận còn lại trong chuỗi bán lẻ, điều chỉnh và giải quyết các xung đột bên trong và bên ngoài. Do vậy, người quản lý dự án cần phải rất linh hoạt và cứng rắn, có khả năng nhanh chóng nắm bắt những kiến thức mới, kịp thời đưa ra quyết định đúng và thúc đẩy công việc của những người khác, là một nhà chính trị uy tín, có học thức.
Những phẩm chất nghề nghiệp cần có của người quản lý dự án triển khai hệ thống trong chuỗi bán lẻ, theo ý kiến tác giả, bao gồm: hiểu rõ quy trình nghiệp vụ trong lĩnh vực bán lẻ, có uy tín đối với đội dự án và ban lãnh đạo, biết sử dụng các công cụ quản lý dự án và điều cuối cùng, nhưng không bắt buộc, đó là hiểu hệ thống ERP.
Yêu cầu quan trọng đối với người quản lý dự án là cần sao cho toàn bộ thời gian làm việc của mình được tập trung cho dự án. Việc kiêm nhiệm hoạt động này với các công việc khác sẽ làm tăng rủi ro thất bại của dự án. Yêu cầu này có thể không quá khắt khe chỉ trong trường hợp triển khai hệ thống đã được tùy chỉnh sẵn, và trong trường hợp này, người quản lý dự án chỉ cần chia sẻ một nửa thời gian làm việc của mình.
Việc triển khai các giải pháp đã tùy chỉnh sẵn sẽ làm giảm bớt không chỉ thời gian của đội dự án, mà còn thời hạn triển khai nói chung.
Quy tắc 4. Đảm bảo đào tạo liên tục cho đội dự án của doanh nghiệp
Việc phát triển năng lực nhân sự là một trong những điều kiện chính để triển khai thành công hệ thống ERP. Con người là yếu tố cạnh tranh duy nhất mà có trong mỗi công ty. Mức độ học vấn và kỹ năng của nhân sự càng cao thì doanh nghiệp càng bứt xa đối thủ.
Khi tổ chức đào tạo, cần tính đến các yếu tố sau: việc đào tạo cần phải mang tính hệ thống, có định hướng và có giá trị thực tế, còn giảng viên thì phải có năng lực.
Vấn đề lớn thường gặp trong các doanh nghiệp ở Nga là đội ngũ nhân sự không được chuẩn bị tốt từ phía doanh nghiệp. Rất ít trường hợp mà khi bắt đầu triển khai dự án thì trong đội dự án từ phía đơn vị đặt hàng đã có người tư vấn có kinh nghiệp trong lĩnh vực ERP. Nhưng việc đào tạo có chất lượng cho đội dự án cho phép sau này doanh nghiệp không chỉ tự mình hỗ trợ sử dụng, mà còn thậm chí mở rộng hệ thống ở các địa phương khác.
Các công ty phương Tây thường không dè xẻn trong việc đào tạo nhân viên trước khi bắt đầu dự án. Đối với họ, việc toàn bộ đội dự án được tập trung đi học 1-2 tháng để nắm bắt hệ thống ERP là một điều hết sức tự nhiên. Thật là tốt, nếu như các doanh nghiệp Nga cũng hiểu rằng, đầu tư vào việc đào tạo nhân sự là khoản đầu tư tốt nhất mà doanh nghiệp có thể làm.
Ví dụ, nhờ có đào tạo nội bộ cho đội dự án mà công ty “Victoria” có thể tự mình triển khai hệ thống bán lẻ ở Mátxcơva và sau đó mỏ rộng ra các khu vực khác – Sant-Peterburg và Kaliningrad. Ngoài ra, bộ phận CNTT của chuỗi bán lẻ sau 2 tuần đưa hệ thống vào vận hành thực tế đã có thể tự mình hỗ trợ giải pháp mà không cần sự trợ giúp của đơn vị triển khai.
Quy tắc 5. Đảm bảo kênh liên lạc giữa những người tham gia dự án
Kênh liên lạc cần phải được tổ chức ở 3 mức:
- Giữa lãnh đạo doanh nghiệp và đơn vị triển khai;
- Giữa quản lý dự án từ phía doanh nghiệp và từ phía đơn vị triển khai;
- Giữa các thành viên của đội dự án.
Ở mức độ lãnh đạo doanh nghiệp mà có trong thành phần ban quản lý dự án, tất nhiên, mức độ quan trọng nhất là giao tiếp cá nhân và tin tưởng lẫn nhau. Có thể nói rằng, với tư cách là tổng giám đốc, tác giả bài viết luôn duy trì giao tiếp chặt chẽ với khách hàng. Điện thoại luôn bật cho tất cả các khách hàng. Nhiều người ngạc nhiên vì điều này, nhưng đó lại là một nguồn lực bổ sung cho phép trong trường hợp cần thiết, đưa ra các quyết định quản lý quan trong trong những tình huống phức tạp. Như khi xây dựng một căn nhà mới hoặc sửa chữa một căn hộ, cũng như khi triển khai hệ thống ERP thì luôn có những sự phức tạp. Một công ty triển khai có kinh nghiệm khác với công ty thiếu kinh nghiệm không phải là ở mức độ phức tạp của các dự án, mà là cách những vấn đề phức tạp được giải quyết.
Người quản lý dự án từ phía doanh nghiệp và đơn vị triển khai làm việc phối hợp với nhau hàng ngày. Một hình thức giao tiếp như vậy thường là ban quản lý dự án với sự góp mặt của giám đốc dự án ở 2 phía, tại đây thường xuyên tiến hành tổng kết các công việc đã làm, theo dõi tiến độ thực hiện dự án, đưa ra các thay đổi, xem xét các rủi ro.
Việc đào tạo đội ngũ nội bộ và phát triển năng lực nhân viên là một trong nhưng điều kiện thành công của dự án ERP, bởi vì nó loại bỏ sự thiếu tin tưởng và giảm bớt rào cản giao tiếp giữa những thành viên trong đội dự án. Mô hình hiệu quả nhất là khi đội dự án của đơn vị triển khai đào tạo những người sử dụng then chốt, và tiếp theo, những người sử dụng then chốt đào tạo những người sử dụng cuối của hệ thống. Điều này tạo thêm sự tin tưởng đối với hệ thống và cho phép có những nhận biết tích cực từ tất cả nhân viên.
Tác giả bài viết cho rằng, bất kỳ vấn đề nào cũng có thể được giải quyết, khi mà con người bắt đầu nói chuyện với nhau. Thỉnh thoảng có tình huống, 2 người ngồi cạnh nhau và giao tiếp với nhau bằng E-mail hoặc Skype. Theo tác giả, điều này không đúng. Giao tiếp trực tiếp, trong đó bao gồm cả việc thông qua điện thoại là điều nên làm hơn là qua E-mail.
Quy tắc 6. Tổ chức quản lý các thay đổi một cách tích cực
Khi chuỗi bán lẻ đang tiến về phía trước và đang đà phát triển thì luôn có sự thay đổi về quy trình kinh doanh. Những gì đang thay đổi là điều bình thường. Chỉ có những công ty thông báo phá sản thì mới không thay đổi. Tất cả những thay đổi này cần phải được chú ý quản lý, được văn bản hóa, nếu không, không sớm hay muộn thì sẽ có lúc không ai có thể biết, đã có gì thay đổi và vào lúc nào.
Nếu như trong quá trình triển khai có phát hiện ra những yêu cầu nghiệp vụ mà hệ thống ERP không có sẵn trong bộ tính năng chuẩn thì có thể một trong hai phương án: hoặc là yêu cầu nghiệp vụ không được chấp nhận, hoặc là hệ thống cần được tùy chỉnh để thực thi yêu cầu này.
Quá trình tùy chỉnh và đưa vào các thay đổi không thể thực hiện được nếu thiếu việc quản lý tập trung và rõ ràng. Người quản lý dự án và chuỗi bán lẻ cần hiểu rằng, đâu là yêu cầu thay đổi cần thiết cho kinh doanh, đâu là mong muốn của riêng người sử dụng do không muốn có thay đổi trong công việc của mình. Rất cần phải xác định được mức độ ưu tiên.
Quy tắc 7. Tuân thủ phương pháp luận triển khai dự án của đơn vị phát triển phần mềm
Trong quân đội có câu: “Tất cả điều lệnh đều được viết bằng máu”. Tác giả bài viết cho rằng, phương pháp luận triển khai được viết bằng lịch sử các dự án thất bại. Phương pháp luận triển khai là bản hướng dẫn sử dụng. Nếu như vi phạm quy tắc này, không sớm hay muộn, hệ thống sẽ ngừng hoạt động. Chính xác hơn là nếu như vi phạm phương pháp luận triển khai thì dự án sẽ trở thành tình huống phức tạp.
Trong phần kết luận, tác giả bài viết lưu ý rằng, các quy tắc này, tất nhiên không phải là quan trọng duy nhất khi triển khai dự án ERP dành cho chuỗi bán lẻ. Để đảm bảo thành công, cần tìm sự cân bằng giữa thời gian dự án, chất lượng và giá trị. Và chi khi tuân thủ tất cả các yêu cầu, chuỗi bán lẻ mới đạt được kết quả cần thiết để tối ưu các quy trình nghiệp vụ, tập trung hóa các tài nguyên thông tin, giảm bớt mất mát hàng hóa và tăng trưởng lợi nhuận. Còn kết quả đối với các đơn vị triển khai, trước hết, đó là sự hài lòng của ban lãnh đạo chuỗi bán lẻ đối với dự án, đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, có được nhận xét tốt, và có thể, thậm chí là ký hợp đồng mới để triển khai các tính năng cần thiết khác cho khách hàng.
Nguồn: www.retailer.ru/
