Thể hiện mối liên kết giữa các quy trình, bộ phận và nhóm.
Khi suy nghĩ về tổ chức của mình, bạn có từng nói với chính mình rằng tay phải không biết tay trái đang làm gì?
Mặc dù mọi người đã nỗ lực thực hiện để hợp lý hóa hoạt động kinh doanh và làm phẳng cơ cấu tổ chức nhưng vẫn có rất nhiều hoạt động liên quan đến nhiều bộ phận hoặc nhóm khác.
Cho dù bạn tổ chức bộ phận hoặc nhóm của mình theo chức năng (tiếp thị, tài khoản, hoạt động), theo mục đích (ví dụ như quản lý khách hàng doanh nghiệp) hoặc bằng bất kỳ cách nào khác thì bộ phận hoặc nhóm này vẫn cần làm việc với những bộ phận hoặc nhóm khác.
Điều đó có nghĩa là có mối liên kết, truyền thông và giao dịch giữa các phòng ban và đội nhóm. Và điều này gây ra rủi ro về khoảng trống trong các quy trình, không hiệu quả và trùng lặp làm giảm hiệu suất hoặc gây tốn kém chi phí.
Ngay cả những quy trình và tương tác được thiết kế tốt cũng có nguy cơ không đạt hiệu quả: Đó là thực tế về bản chất con người vì vậy nó cần phải được quản lý. Nếu có phương pháp chính thức để xác định và tích hợp quá trình giữa các phòng ban và nhóm, bạn có thể đảm bảo mối liên kết, truyền thông, giao dich được thiết kế và quản lý tốt. Cách tiếp cận như vậy sử dụng “ sơ đồ làn bơi”, còn được gọi là “ Sơ đồ Rummler-Brache”.
Sơ đồ làn bơi được đề xuất bởi Geary Rummler và Alan Brache trong cuốn sách Improving Processes (1990). Phương pháp này cho phép bạn nhanh chóng và dễ dàng theo dõi quy trình, đặc biệt là mối liên kết giữa quy trình, phòng ban và nhóm.
Giống như những kỹ thuật lập sơ đồ quy trình khác, với phương pháp Rummler-Brache, bạn lập bản đồ quy trình tuyến tính với một loạt tác vụ trên trang giấy. Đường kẻ và mũi tên giữa các nhiệm vụ đại diện cho luồng thông tin, hàng hoá hoặc công việc đang thực hiện và cũng thể hiện cho sự thay đổi trách nhiệm.
Đặc điểm nhận dạng của Rummler-Brache là việc sử dụng “làn đường bơi”, những hàng ngang theo sơ đồ.Giống như việc mỗi đối thủ cạnh tranh có làn bơi riêng: Trong phương pháp này, mỗi “làn đường bơi” có thể thuộc về một cá nhân, một nhóm, một phòng ban hoặc một đơn vị tổ chức khác mà bạn chọn.
Sơ đồ quy trình, nói chung, là một công cụ tuyệt vời để khắc phục sự thiếu hụt và không hiệu quả. Lợi thế bổ sung của cách tiếp cận Rummler-Brache hoặc làn bơi là tập trung vào mối liên kết có rủi ro cao giữa các phòng ban và các nhóm và giúp bạn phát hiện ra vấn đề phát sinh và rủi ro rõ ràng hơn.
Ví dụ
Đây là một ví dụ đơn giản: Tập đoàn XYZ sản xuất Grommels. Grommels được làm bằng ba miếng kim loại, hai miếng được hàn lại với nhau và sau đó nối với phần thứ ba.
Hình 1 – Sơ đồ làn bơi hiện tại của Tập đoàn XYZ
Cải tiến quy trình
Khi hoàn thành sơ đồ, bạn sẽ dễ dàng nhận ra ai chịu trách nhiệm việc gì và xác định điểm sự không hiệu quả. Kỹ thuật sơ đồ giúp bạn phân tách quy trình nhằm phát hiện ra nút thắt, sự dư thừa và những nguyên nhân khác gây ra sự không hiệu quả, từ đó tiếp tục cải thiện quy trình kinh doanh của bạn.
Ví dụ, khi nhìn vào quá trình sản xuất Grommel, bạn sẽ nhận thấy bước kiểm tra nguyên vật liệu có sự dư thừa. Nếu người nhận kiểm tra nguyên liệu thô trước khi chuyển đến cho hai người tiếp theo thì hai người này có thể tập trung vào hoạt động chính của họ.
Hình 2 – Sơ đồ làn bơi được sửa đổi của tập đoàn XYZ cho thấy quy trình đã được cải tiến
Tạo và sử dụng sơ đồ Rummler - Brache
Bước đầu tiên để tìm ra sự thiếu hiệu quả và cải tiến là chia nhỏ quy trình của tổ chức thành những phần có thể quản lý được. Nếu cố gắng nhìn vào mọi thứ một cách chi tiết cùng lúc, bạn sẽ bị choáng ngợp. Vì vậy, trước khi bắt đầu, bạn cần làm rõ những thứ bạn đang cố gắng thực hiện với phương pháp Rummler – Brache và xác định những khu vực phải tập trung chi tiết.
Nếu bạn cố gắng tìm ra chiến lược không hiệu quả, thì phân tích quy trình cụ thể sẽ rất cồng kềnh và không cần thiết. Ở đây, bạn có thể chỉ định khu vực chức năng chính cho mỗi làn bơi và xem xét điểm giao nhau trong, giữa chúng. Điều này sẽ giúp bạn phát hiện sự gián đoạn giữa các khu vực chức năng trong doanh nghiệp.
Nếu đang cố chẩn đoán tính không hiệu quả trong quá trình tuyển dụng thì bạn nên xem xét từng vai trò, bộ phận cụ thể và có thể cả một số cá nhân chủ chốt đảm nhiệm làn bơi.
Đối với phương pháp tiếp cận toàn diện, bạn có thể bắt đầu bằng cách phân tích quy trình và tổ chức sử dụng biểu đồ làn bơi cấp cao. Sau đó, khi phát hiện ra những khu vực cần tập trung, bạn có thể đi sâu phân tích và sử dụng sơ đồ chi tiết hơn.
1. Xác định mục tiêu bạn muốn đạt được.
- Bạn muốn phân tích quy trình kinh doanh nào?
- Đó là quy trình hoạt động, chiến lược, chức năng,…?
- Những đơn vị nào tham gia và bạn muốn phân tích đến mức độ chi tiết nào để tìm ra sự không hiệu quả?
2. Làm rõ quy trình bạn đang tập trung.
Một quy trình được định nghĩa ở đây là một loạt các nhiệm vụ có kết quả cuối cùng cụ thể, chẳng hạn như thuê một nhân viên, sản xuất một sản phẩm, thu hút được một khách hàng mới
- Đối với mỗi quy trình đang phân tích, kết quả cuối cùng là gì?
3. Xác định tất cả những người tham gia vào quy trình bạn đang phân tích.
Bao gồm tất cả những đơn vị tham gia vào quy trình hoặc bất cứ ai cung cấp đầu vào, nhận kết quả từ nó. Tùy theo mức độ chi tiết đã chọn, đó có thể là các phòng ban, nhóm, cá nhân hoặc thậm chí hệ thống máy tính thực hiện một số phần của quá trình.
- Đơn vị nào tham gia?
- Đầu vào của quá trình đến từ đâu?
- Ai nhận được kết quả của quá trình?
4. Bây giờ là lúc bắt đầu tạo sơ đồ.
Liệt kê những người tham gia vào cột bên trái của sơ đồ.
Gán mỗi người vào một hàng ngang (làn đường bơi). Sắp xếp làn bơi theo thứ tự, cột đầu tiên giành cho người tham gia cung cấp đầu vào đầu tiên.
5. Liệt kê các bước hoặc hoạt động được yêu cầu tại mỗi giai đoạn của quá trình
- Thực hiện tuần tự theo quy trình.
- Hãy nhớ rằng bạn đang lập bản đồ về quy trình hiện tại – chứ không phải bạn nghĩ nó nên được thực hiện như thế nào.
- Chìa khóa để tạo ra một sơ đồ hữu ích là càng đơn giản càng tốt. Cố gắng không đưa ra quá nhiều vòng lặp (trừ khi bạn đang tập trung vào trường hợp ngoại lệ) – và giữ cho quá trình lập bản đồ tiến về phía trước.
6. Phân tích sơ đồ với những lĩnh vực có tiềm năng cải tiến.
- Có bước nào bị bỏ sót?
- Có sự trùng lặp?
- Liệu có sự chồng chéo vì nhiều người, nhóm cùng thực hiện một tác vụ hay một hoạt động?
- Có hoạt động nào không làm tăng giá trị?
Một khi xác định được những khu vực tiềm năng có thể cải tiến, bước tiếp theo là quyết định làm thế nào để giải quyết vấn đề và đưa ra thay đổi. Cũng như những thay đổi được đề xuất trong tổ chức, cần phân tích ưu, nhược điểm và thay đổi cần tuân theo kế hoạch cẩn thận.
Ví dụ: nếu bạn đang cân nhắc gỡ bỏ những quy trình trùng lặp, trước tiên bạn phải xem xét liệu có sự hợp lý ở đây không và tác động của việc loại bỏ sự trùng lặp: Quy trình trùng lặp có thể tồn tại “hợp pháp”, ví dụ như kiểm soát an toàn. (Những kỹ thuật như Brainstorming và Phân tích tác động có thể giúp bạn suy nghĩ về hậu quả của sự thay đổi.)
Những điểm chính
Sơ đồ làn bơi là công cụ hữu ích để xác định tính không hiệu quả trong và giữa các bộ phận trong tổ chức. Bằng cách sử dụng những hình ảnh có cấu trúc cho thấy quá trình đạt được mục đích, bạn có thể tìm ra người chịu trách nhiệm cho mỗi công việc và liệu có những khu vực tiềm năng nào cần cải tiến.
Đây chỉ là một trong số những kỹ thuật giúp bạn suy nghĩ về cách mọi thứ xảy ra trong tổ chức. Nếu thích bài viết này, bạn có thể xem thêm về về Sơ đồ luồng, Sơ đồ hệ thống và Phân tích chuỗi giá trị.
