Đầu năm nay, tôi đã triển khai một dự án hỗ trợ một công ty lớn cải thiện hàng loạt các quy trình tài chính. Các quy trình đều liên quan mật thiết đến hai bên: Vận hành và Hỗ trợ kinh doanh. Và cả hai đều hoàn toàn không có cái nhìn tích cực về bên còn lại.
Tuy nhiên, để đảm bảo sự thành công lâu dài của quá trình thay đổi, hai bên thật sự cần nói chuyện trực tiếp, thẳng thắn với nhau. Trong một cuộc họp với nhóm Vận hành để xác định một số đầu vào và đầu ra của một trong các quy trình, tôi hỏi họ, "Ai từ Phòng hỗ trợ kinh doanh nên tham gia cuộc họp này?" Phản hồi tôi nhận được rất nhanh chóng và cương quyết: "Tại sao họ cần phải tham gia? Chúng tôi sẽ nói cho họ biết họ cần làm gì."
Tôi xin làm rõ, nhận định trên không mang tính chất ác ý. Nó chỉ thể hiện rõ ràng nhận thức tiềm ẩn của người nói và thật sự rất phổ biến trong các dự án mà quản lý thay đổi không được triển khai thuận lợi. Và nó dẫn đến cái kết: Sự thất bại. Câu trả lời trên đã phản ánh chân thực sự cần thiết của quản lý thay đổi đối với các dự án.
Quản lý thay đổi (change management) là sự thấu hiểu giá trị tác động mà những thay đổi trong dự án sẽ mang lại, cả trực tiếp và gián tiếp. Một số dự án sẽ mang lại sự thay đổi toàn diện. Còn những dự án khác lại ảnh hưởng ít hơn, và hầu như không đáng kể với các bên liên quan. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải nhận thức được tác động và ảnh hưởng của thay đổi đến các bên liên quan trong dự án.
Cần sớm thu hút các bên liên quan trong quá trình triển khai dự án và sẵn sàng làm việc cùng nhau để hiểu quan điểm của họ. Mỗi bên liên quan có một góc nhìn riêng cho dự án và các thách thức mà dự án đang đối diện. Chúng ta thường giới hạn các bên liên quan - và do đó, giới hạn các quan điểm chúng ta tiếp cận được.
Trong bài viết này, tôi sẽ phân tích các yếu tố nhằm giúp bạn nắm bắt các quan điểm của các bên liên quan để hướng tới kết quả: dự án bền vững trong thời gian dài.
Để hiểu tất cả các góc nhìn về dự án, trước tiên chúng ta phải xác định và tiếp cận với tất cả các bên liên quan - đặc biệt là những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng thật ngạc nhiên là có rất nhiều dự án lại không thực hiện tốt công việc xác định các bên liên quan. Ta cần tìm hiểu xem ai – nhóm nào sẽ có liên quan, và sau đó, quăng tấm lưới ra xa và rộng hơn nữa để thu hút càng nhiều người càng tốt. Điều này không có nghĩa là tất cả các nhóm này cần tích cực tham gia vào dự án, ta chỉ cần biết về sự tồn tại của họ.
Thật không may, trong rất nhiều dự án, ta thường hạn chế sự tham gia của các bên liên quan bằng cách đơn giản: không xác định họ là bên liên quan. Như vậy, đảm bảo quan điểm của họ không bao giờ ở trong danh sách, hoặc nếu có, ta chỉ tiếp cận quan điểm đó một cách gián tiếp thông qua những người khác. Thường chúng ta sẽ xác định một nhóm bên liên quan nhỏ hơn và cho phép họ cung cấp các đầu vào cần thiết trong dự án. Hầu hết trong các trường hợp như vậy, ta đã cho phép một nhóm hạn chế các bên liên quan đưa ra giả định về những gì các bên liên quan tiềm năng có thể nói, thay vì thực sự liên hệ trực tiếp với họ. "Chúng tôi biết họ sẽ nói gì bởi vì chúng tôi đã nghe họ phàn nàn, rên rỉ, càu nhàu nhiều lần trong quá khứ."
Một ví dụ về điều này là một dự án tôi đã làm vào năm ngoái trong giai đoạn thực hiện một loạt các hội thảo dự án. Tên của Harry liên tục xuất hiện trong những cuộc họp đó. Những người tham gia liên tục nhắc đến cái tên Harry; họ mơ hồ về quan điểm chính xác của Harry. Rõ ràng, Harry và bộ phận mà anh đại diện (Tuyển dụng) có quan điểm riêng về sự thay đổi mà dự án có khả năng mang lại. Như vậy, điều quan trọng là anh phải xuất hiện ở cuộc họp tiếp theo. Tôi hỏi những người tham gia, "Chúng ta có thể mời Harry đến cuộc họp tiếp theo của chúng ta không?" Đề xuất này được chào đón bằng một tiếng vang "Tất nhiên!" Họ không phủ nhận quan điểm của Harry, nhưng lại không hoàn toàn hiểu được giá trị mà anh ta có thể mang đến cho cuộc thảo luận cho đến khi được gợi ý.
Câu hỏi tôi hỏi thường xuyên tại các cuộc họp dự án của tôi là: "Tại cuộc họp tiếp theo, có ai khác nên là một phần của cuộc thảo luận không?" Tôi luôn hài lòng với các phản ứng. Khi các bên liên quan đã được mời vào bàn, nhóm dự án cần lắng nghe họ. Và bằng cách lắng nghe, tôi ngụ ý là thực sự lắng nghe. Chúng ta cần lắng nghe với đôi tai và trí óc cởi mở mà không thiên vị, thành kiến hay phán xét. Các bên liên quan đều có quan điểm quan trọng về tác động của sự thay đổi và đều hy vọng có ai đó sẵn sàng lắng nghe họ. Họ muốn và cần một không gian để thể hiện hy vọng, nỗi sợ hãi, thất vọng và lo lắng của mình.
Họ hy vọng vào sự tiếp thu. Điều này rất quan trọng đối với các hoạt động quản lý thay đổi. Thật không may, ta thường chỉ có xu hướng kiên nhẫn khi họ đồng ý quan điểm của ta và có thái độ tích cực về dự án. Ngay khi các bên liên quan bắt đầu bày tỏ những vướng mắc hoặc vấn đề của họ, ta không chú tâm vào những gì họ nói nữa bởi vì quan điểm của họ bây giờ chỉ rên rỉ và phàn nàn. Thông thường, ta nhanh chóng giảm bớt quan điểm của họ và cắt ngắn cuộc thảo luận.
Bạn đã từng nghe câu này chưa? "Chúng tôi đã trình bày với họ rồi, nhưng không ai lắng nghe." Đây là một hạn chế điển hình về các thay đổi trong triển khai dự án. Dự án kết thúc, sự thay đổi được thực thi nhưng nhận ngay thất bại. Thường thì nhu cầu của người dùng cuối cùng (end users) đã bị xem nhẹ hoặc phớt lờ và dẫn đến kết quả là sự tổn thất của doanh nghiệp.
Từ góc độ quản lý thay đổi, đây chỉ là khởi đầu của một cuộc trò chuyện giá trị. Khi ai đó thể hiện mối quan tâm của họ, ta cần phải tiếp tục cuộc hội thoại. Là người quản lý dự án, chúng ta cần có sự tự tin, sẵn lòng lắng nghe và chấp nhận các quan điểm bởi vì họ có khả năng định vị được những lỗ hổng của dự án. Trong nhiều trường hợp, những quan điểm bị phớt lờ này có giá trị như những tín hiệu cảnh báo sớm cho thấy kết quả của dự án sẽ không được tổ chức chấp nhận hoàn toàn. Chúng ta cần phải lắng nghe họ ngay từ đầu.
Cuối cùng, khi lắng nghe các bên liên quan, chúng ta cần phải nắm bắt được quan điểm của họ. Ta cần tôn trọng giá trị nguyên bản của quan điểm họ trình bày. Càng sa vào tóm tắt ý kiến của họ, ta càng áp đặt thành kiến vào những điều ta nghe được.
Một khi đã nắm bắt được các ý tưởng, chúng ta nên sàng lọc, phân loại và sắp xếp nó theo trật tự. Đây là một bước quan trọng vì hai lý do: đầu tiên, đảm bảo ta hiểu những gì họ nói; và, quan trọng hơn, đảm bảo rằng các bên liên quan hiểu chúng ta đã thực sự tiếp thu ý kiến đóng góp.
Sau khi làm điều này, ta nên cung cấp các văn bản đã được thống nhất, với các ý tưởng đã được sắp xếp cho các bên liên quan và yêu cầu họ xem xét lại. Họ cần phải nhìn thấy những gì họ nói để xác nhận rằng ta nắm bắt được chính xác ý tưởng và quan điểm của họ. Đồng thời, để họ có thể xác định lỗi, thiếu sót hoặc khoảng trống. Nhóm dự án sẽ nhận được rất nhiều sự tôn trọng và tin tưởng nếu họ có thể nắm bắt và phản ánh quan điểm của nhiều bên liên quan khác nhau.
Cuối cùng, những ý kiến tôi đã nêu ở trên thực sự không khác nhiều so với các bước thu thập yêu cầu dự án. Tuy nhiên, với nhiều dự án, ta lại tập trung vào cấu trúc của hệ thống và không lắng nghe những tác động mà hệ thống mới mang lại. Chúng ta có thể xây dựng một ứng dụng đẳng cấp thế giới, nhưng nếu ta không hiểu và kết hợp tác động của ứng dụng mới này lên người dùng cuối cùng vào dự án, mọi thứ sẽ trở nên vô nghĩa.
Đồng ý là quá trình này sẽ mất rất nhiều thời gian và nó gia tăng thêm sự phức tạp tổng thể của dự án. Nhưng tiềm năng lớn nhất là kết quả dự án sẽ được tích hợp thành công vào kinh doanh. Chúng ta quan sát thấy quá nhiều dự án thất bại. Đừng để dự án của bạn lặp lại vết xe đổ đó chỉ vì bạn không cân nhắc tất cả các quan điểm khác nhau của các bên liên quan.
Nguồn: https://www.projectmanagement.com/articles/268525/Change-Management--Understanding-Perspectives
Người dịch: Kat - Atoha
