- Phần 1: Các khái niệm trên đường găng: CPM, CCPM, Lead time, Lag time, Buffer, Work contour
- Phần 2: Các giải pháp giải quyết khi có xung đột xảy ra trên đường găng
Cân đối nguồn lực (Resource Leveling)
Trong mô hình quản trị truyền thống, nhà quản trị dự án định mức sử dụng tài nguyên (Resource Loading) chính xác cho từng công việc bằng cách dự báo số giờ mà mỗi nhân sự có thể bỏ ra, và thẩm định các công việc để quyết định xem có cần bổ sung các nhân sự hay không. Tuy nhiên nhược điểm thực tế là mỗi một nhân sự không thể nào làm đúng công suất 100%. Trong suốt quá trình thực hiện, có rất nhiều yếu tố phát sinh đã lấy đi thời gian của họ, bao gồm cả các vấn đề không mong muốn. Do vậy mỗi nhân sự chỉ nên định mức dưới 100% công suất vì nếu không khả năng quá tải của nhân sự sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ dự án.
Như vậy sẽ có sự phân bổ thừa dẫn đến sự quá tải. Đề giải quyết xung đột này, nhà quản trị sẽ đưa ra một giải pháp gọi là giải pháp cân đồi nguồn lực.
Cân đối nguồn lực là kỹ thuật giải quyết xung đột tài nguyên bằng cách trì hoãn các công việc nào đó. Nếu có sự chênh lệch giữa lượng tài nguyên đòi hỏi và lượng tài nguyên có sẵn, khi đó cần phải cần ưu tiên một số công việc và trì hoãn các công việc còn lại hoặc xẻ nhỏ công việc để san sẻ tài nguyên. Để làm được điều này, chúng ta sẽ cho tách rời các công việc hoặc trượt các công việc dọc theo biên thời gian dự trữ trôi nổi quanh nó.
Biểu đồ phân bổ tài nguyên cho thấy được sự phân bổ thừa (tham gia nhiều công việc bị chồng nhau hay sử dụng quá mức cho phép). Các phân bổ thừa (overallocation) sẽ có màu đỏ, các phân bổ sử dụng không hết công suất hay đúng công suất biểu thị bằng màu xanh. Dựa vào biểu đồ này sẽ giúp nhà quản trị cân đối lại việc cân đối nguồn lực thích hợp hơn.
Như vậy mục đích chính của cân đối tài nguyên là tạo ra phân bố tài nguyên mịn hơn và làm giảm phân bổ vượt mức.
Trong mô hình GANTT ở trên, chúng ta có thể cân đối nguồn lực một cách chính xác hoặc làm nhẵn các mức thiếu hụt/dư thừa xuống mức tối thiểu cho phép. Trong quá trình phân bổ cần lưu ý đến tải trọng biến thiên Work Contour như đã trình bày ở trên.
Trong sơ đồ phân bổ Work Contour này, nếu công việc trước hoàn thành sớm, thì sẽ không có sức ép lên công việc sau đề hoàn thành, thậm chí cả khi tài nguyên đó đang rảnh.
Tại sao trì hoãn lại tốt? Chúng ta hãy thử phân tích giá trị của việc trì hoãn khi muốn tạo ra độ trễ giữa 2 công việc:
- Nếu chúng ta không chắc chắn thì hãy chờ đợi, một ngày nào đó điều không chắc chắn sẽ tự nhiên biến mất.
- Thời gian sẽ trả lời các nghi ngờ của chúng ta và loại bỏ sự không chắc chắn.
- Nếu hôm nay thực hiện một yêu cầu, nhưng rốt cuộc lại không có nhiều lợi ích sau này, chúng ta sẽ mất cả chi phí lẫn cơ hội.
- Yêu cầu mập mờ không rõ ràng hoặc yêu cầu biến đổi liên tục sẽ là lý do để trì hoãn.
Như vậy không phải dự án nào cũng đầy đủ yêu cầu và cấp bách ngay thời điểm ban đầu. Đối với các dự án như vậy có thể trải rộng lịch biểu không giới hạn cho đến khi có đủ tài nguyên. Các dự án này thường ít khi nằm trên đường găng và không có ảnh hưởng nào đến ngày hoàn thành dự án.
Sau đây chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu 2 kỹ thuật rất quan trọng: Fast Tracking và Crashing.
Giải pháp rút ngắn (Crashing)
Đây là kỹ thuật rút ngắn lịch biểu nhiều nhất với chi phí gia tăng bé nhất. Khi rút ngắn lịch biểu, chúng ta sẽ chấp nhận đánh đổi để có thời gian hoàn thành ít nhất nhưng với chi phí cao hơn. Trước tiên sẽ chọn các công việc then chốt có tính khả thi cao để tiến hành, sau đó sẽ bổ sung thêm các tài nguyên nhân sự để thực hiện công việc. Các công việc như vậy có thể tìm kiếm trên đường găng.
Nhược điểm của bổ sung nhân sự là các nhân sự mới sẽ không thể quen việc ngay và thường ít hiệu quả hơn nhân sự hiện hành. Lợi thế đường cong kinh nghiệm cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi sự luân chuyển công việc này. Như vậy thực chất giải pháp này là huy động các tài nguyên nhân sự vào đường găng mà không cần đạt mức năng suất cao nhất.
Rút ngắn lịch biểu chỉ áp dụng cho các công việc nằm trên đường găng. Rút ngắn một công việc nên dừng lại khi một trong các yếu tố sau xảy ra:
- Đạt được mức giảm thời gian tối đa cho phép.
- Các đường găng có thể bị biến đổi (xuất hiện nhiều nhánh mới).
- Chi phí cao hơn so với khi không rút ngắn.
Một trong các ứng dụng phổ biến của kỹ thuật này là chiến lược sản xuất Just-In-Time, hay JIT, hướng tới giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị. JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
Giải pháp tối ưu (Fast Tracking)
Một kỹ thuật nén lịch biểu để sắp xếp các hoạt động tiến hành tuần tự thành các họat động có thể tiến hành song song với nhau, hoặc chồng lên nhau, hoặc xen kẽ nhau.
Kỹ thuật này bao gồm:
- Tách các công việc lớn thành các công việc nhỏ hơn, sau đó ép vào các khoảng thời gian nhỏ hơn.
- Cắt bỏ các khoảng thời gian trễ dự trữ (lag time) giữa các công việc phụ thuộc.
- Cắt giảm bớt các hạng mục dự án (scope statement) để loại đi các công việc ít quan trọng.
- Kéo một số công việc về cùng một khoảng thời gian để tiến hành thực hiện song song.
- Thay đổi nhân sự: Giao các công việc then chốt cho các nhân sự nhiều kinh nghiệm. Còn các công việc không có sức ép tiến độ sẽ được giao cho các nhân sự ít kinh nghiệm hơn.
Nhược điểm của giải pháp này là công việc quản trị sau đó luôn tiềm ẩn các rủi ro, các chi phí có thể phát sinh bất cứ lúc nào và các công việc có thể bị làm lại. Thí dụ khi hai công việc thiết kế và xây dựng được tiến hành song song, nếu bản thiết kế bị thay đổi giữa chừng thì công việc xây dựng đang dở dang cũng sẽ bị sửa lại.
Một nguyên tắc vàng của giải pháp Fast Tracking là các công việc có thể tăng tốc lên tới 33%. Nói một cách khác, đối với hai công việc tuần tự (thí dụ thiết kế và xây dựng), có thể khởi động sơm công việc thứ hai khi công việc thứ nhất hoàn thành được 66%. Hiển nhiên việc này sẽ kèm rủi ro như đã nói ở trên, nhưng đó là mức rủi ro có thể chấp nhận được.
Vai trò của nhà quản trị đối với quản trị xung đột
Ngoài các giải pháp ở trên, có một số các yếu tố khác có thể tác động lên hiệu quả của quản lý nhiều dự án đồng thời, bao gồm:
- Xác định dự án ưu tiên và phân bổ nguồn lực giữa các dự án khác nhau. Thẩm định các dự án, lượng hóa quy mô của dự án để qua đó phân bố nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả.
- Xác định chiến lược quản lý là quản trị theo mục tiêu (MBO – Management By Objectives) hay quản trị theo quy trình (MBP – Management By Process).
- Tận dụng lợi thế kinh nghiệm (đường cong kinh nghiệm) cũng như lợi thế kinh tế theo quy mô doanh nghiệp để quản lý nhiều dự án có sự tương tác cộng hưởng với nhau.
- Cập nhật thông tin từ tất cả các Stakeholders (là những người có liên quan hoặc bị tác động bởi các hoạt động của dự án) để tránh mâu thuẫn về mặt lợi ích sau này.
- Quá trình luân chuyển công việc (Job Rotation) giữa các dự án phải trơn tru, kịp thời.
- Tập trung vào các kết quả đầu ra (Outputs) có tính mong đợi cao (Outcomes). Các kết quả đầu ra có tính mong đợi thấp nên bị loại bỏ hoặc tạm thời trì hoãn.
Đối với người quản trị:
- Thiết lập kế hoạch chi tiết càng sớm càng tốt. Nhà quản trị thông thường dùng 80% thời gian trong giai đoạn thực thi và 20% cho việc lập kế hoạch. Thực tế cho thấy nếu đầu tư thời gian nhiều cho giai đoạn lập kế hoạch thì có thể xác định các lộ trình tối ưu (shortcut) cho phép tạo ra cùng một kết quả của dự án nhưng tốn ít thời gian hơn.
- Phân rã dự án thành các công việc và các mốc giai đoạn (WBS - Work Breakdown Structure) và định lượng các công việc đó càng mịn càng tốt. Điều này rất có ích trong việc thẩm định tính chính xác của toàn bộ chi phí phát triển sản phẩm.
- Phải liên tục theo dõi tiến độ và hiệu chỉnh bản kế hoạch.
- Không ngừng chuyển giao công nghệ giữa các cá nhân và phòng ban.
- Người quản trị dự án sẽ không thể làm hết mọi việc. Hãy ủy quyền cho các thành viên dựa vào ưu thế của họ, nhưng không quên chi phối các công việc của họ sao cho hiệu quả nhất và đạt được mức cân bằng cao nhất
- Các dự án phải được kết nối với nhau để tạo sự cộng hưởng. Để thực hiện điều đó, người quản trị cần thiết lập kế hoạch tổng thể (Master Plan) cho tất cả các dự án.
- Quản lý hiệu quả cân bằng bù trừ (trade-off) giữa các mục tiêu của dự án là: Thời gian, kết quả và chi phí.
Đối với nhóm làm việc:
- Có sự đồng thuận (Synergy). Hạn chế chủ nghĩa cá nhân và nâng cao tinh thần làm việc nhóm.
- Tính chủ động và tính linh hoạt cao. Có thói quen luôn làm các công việc có mức ưu tiên cao trước (mô hình ma trận Task Matrix).
- Khả năng quản lý thời gian hiệu quả và linh họat theo nguyên tắc 80% công việc được tạo ra từ 20% thời gian (nguyên tắc 80/20).
Nếu tất cả các dự án đều áp dụng quy trình quản lý chặt chẽ, đặc biệt là dự án nhỏ, thì sẽ phát sinh chi phí gia tăng đó là chi phí quản lý tăng lên, xuất hiện các công việc dư thừa…Để cắt giảm chi phí, có thể lưu ý các nguyên tắc sau:
|
Nguyên tắc hiệu quả (Effective) Nguyên tắc năng suất (Efficient) Nguyên tắc kết quả mong đợi (Outcomes) |
 |
Nguyên tắc vừa đủ (Good Enough)
Cần hạn chế chủ nghĩa cầu toàn khi một công việc ngày càng “phình” to và phức tạp so với yêu cầu gốc ban đầu, điều này sẽ khiến dự án bị chậm tiến độ và lãng phí thời gian, công sức vào các yêu cầu không mong đợi của khách hàng. Không có hệ thống nào là tuyệt đối không có lỗi. Những mưu toan diệt lỗi làm nảy sinh ra những lỗi mới còn khó phát hiện hơn.
Kết luận
Nắm vững kiến thức tổng quan về các giải pháp giải quyết xung đột sẽ giúp nhà quản trị hoạch định và thực hiện nhiều dự án một cách hiệu quả. Nhà quản trị cần phải có khả năng đọc được các con số phân bổ tài nguyên và theo dõi được mức độ tiến triển của công việc, qua đó có thể đưa ra giải pháp phù hợp từ các giải pháp: giải pháp cân đối nguồn lực (Resource Leveling), giải pháp rút ngắn (Crashing) và giải pháp tối ưu (Fast Tracking).
Để thực hiện các giải pháp một cách hiệu quả, cũng cần đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm của nhân sự và kỹ năng quản trị của nhà quản trị. Một trong các yếu tố quan trọng để thúc đẩy công việc quản trị được hiệu quả là các báo cáo, bao gồm báo cáo tình trạng mô tả dự án, công tác dự báo trạng thái tương lai của dự án dựa trên thông tin quá khứ và xu hướng phát triển, các buổi họp đánh giá tình trạng…
Việc quản trị nhiều dự án đem lại cho doanh nghiệp lợi thế kinh doanh so với đối thủ. Tuy nhiên việc xung đột xảy ra do việc thực hiện đồng thời cũng có những nhược điểm nhất định như mất sự tập trung, sự mệt mỏi khi phải luân chuyển công việc và chia sẻ tài nguyên nhân sự quá nhiều…
Trích luận án thạc sỹ Phạm Đình Trường.
